El presente y futuro del sector clínico veterinario

El Colegio Oficial de Veterinarios de Valencia (ICOVV) presentó su plan estratégico 2022 que valoraba todos los elementos que influyen en la profesión, y ofrecía la posibilidad de adoptar un enfoque basado en la anticipación, la intuición y el análisis frente a los cambios del entorno.

Si bien, ahora han comenzado a hacer público los resultados de ese trabajo. Para evaluar la situación del sector, el citado plan ha realizado un DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y se han definido estrategias en función de la relación entre precios de los servicios y el valor percibido por los clientes.

Los números, a cierre de 2018, reflejan la intensidad de la competencia: operan 428 centros y de ellos 99 son consultorios (23,1%), 316 son clínicas (73,8%), hay 11 hospitales (2,6%) y de ellos 2 son de referencia (0,5%).

DEBILIDADES Y AMENAZAS

Entre las debilidades, se citan la falta de una correcta gestión de estos centros en finanzas, en lo comercial y en la comunicación, así como los horarios prolongados de trabajo y la precariedad laboral. Junto a ello, la reducción de costes se complica cuando el suministro procede de distribuidores, no de fabricantes. Las dificultades para captar clientes fuera de la zona del centro veterinario y los errores en la configuración de los precios tampoco contribuyen a mejorar la situación.

A estas debilidades intrínsecas cabría sumarle otros factores exógenos. Se trata de amenazas tales como la penalización de los servicios con un IVA máximo del 21%; la falta de especialidades regladas o de un ‘MIR veterinario’ con el que añadir valor al servicio; el intrusismo incluso de otras profesiones sanitarias o de la propia red (el ‘Dr. Google’).

Se perciben también como amenazas la ausencia de centros de formación especializados o la saturación en la oferta provocada por el excesivo número de egresados de las facultades de Veterinaria. En este contexto, la competencia se torna en rivalidad entre iguales con parecida capacidad para rebajar precios, lo que a su vez se ve facilitado por una clientela a veces poco exigente, interesada en el precio y con mucha oferta donde elegir.

Por otra parte, tampoco se crean alianzas que permitan hacer frente a los proveedores más concentrados y con mayor poder de negociación. Además, están irrumpiendo con fuerza nuevos actores, como las cadenas de tiendas y servicios, los fondos de inversión, las franquicias y el sector asegurador.

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

Las fortalezas del sector son menos pero más consistentes. La formación y competencia de los profesionales, la infraestructura y equipos con los que trabaja son buenos y, casi más importante, así es percibido por los clientes. Además, existe seguridad jurídica en cuanto a la exclusividad del veterinario en la sanidad animal.

Las perspectivas tampoco son desalentadoras si atendemos a las oportunidades. Así, la mayor sensibilidad en el cuidado de los animales se está acompañando de una legislación exigente en la sanidad y el bienestar. Junto a ello, la consolidación del principio One Health está haciendo al veterinario protagonista. Las oportunidades vienen dadas también por la era digital, de las redes sociales, que multiplican la capacidad de comunicación y promoción; por las facilidades para la financiación, que a su vez aceleran la carrera en la tecnificación. Por eso y por la pluralidad de formas de competir: desde consultorios a centros de referencia.

LAS RUTAS

El plan considera que la elección del tipo de centro y de servicios veterinarios depende del perfil del cliente, que, a su vez, estará definido por su diferente grado de sensibilidad hacia los animales y el nivel de precios que estaría dispuestos a aceptar.

Por todo ello, el grupo focal de colegiados que hizo aportaciones a este plan considera que existirían dos estrategias básicas a seguir. La opción quizá más apta para recién titulados o profesionales no especializados, sería competir a un precio inferior y mantener constante o reducir el valor que percibe el usuario. La otra, basada en la estabilidad, sería la opción para profesionales experimentados y especializados, que diferencian sus servicios respecto a la competencia aumentando el valor que percibe el cliente final, con o sin subida de precios.

Ante la creciente presencia de la nueva oferta antes descrita, se concluye que el futuro debería pasar por: mejorar las habilidades comerciales y financieras; generar alianzas entre clínicas a diferentes niveles y en función de la necesidad en materia de compras/ventas, márketing...; entender y gestionar las expectativas del público y mejorar la comunicación de costes y servicios para lograr tarifas sostenibles y realistas, con modelos de negocio más viables en los que se valore el conocimiento, el tiempo invertido y la prevención, aprovechando al máximo las visitas zoosanitarias y por último, sacar partido al big data y a las habilidades digitales, manteniéndose al tanto de los avances tecnológicos y vigilando la competencia desleal.